Конспект zoom- встречи, которую провела Настя Епишева — директор, продюсер, управленец, антикризисный менеджер в команде блогера-миллионника, автор курса для удалённых ассистентов.

 

Из конспекта вы узнаете основные принципы делегирования, самые распространённые ошибки и слабые места, узнаете, как начать делегировать и как побороть свои страхи перед делегированием.

Бывают моменты, когда ваша тележка настолько загружена задачами, что без колеса делегирования уже не поедет.

 

Для начала личная история Насти.

 

До 2020 года я работала в офисе и параллельно вела два онлайн проекта. Работала по 15-16 часов в день без выходных, и меня всё устраивало. Потом я уволилась из офиса, освободив тем самым 9+ часов в день. Сначала думала: и что теперь вообще делать в свободное время. А потом оказалось, что я так люблю жизнь, столько хобби у меня есть. Сейчас я дошла до того, что работаю 1-3 дня в неделю по 20-90 минут в день. Я курирую блогера-миллионника, у нас уже 4 года команда не меняется, и понятно, что такой результат возможен благодаря накопительному эффекту. Конечно, если вы начинаете проект и слышите цифры, которые я вам сейчас говорю, то первая ваша реакция: «Так не бывает!» Но всё реально, я сейчас стала максимально всё делегировать, а жизнь так затягивает, что работать совсем не хочется. Я бы и эту презентацию делегировала, если могла бы.) Формально, при этом, мой доход увеличился, потому что я стала работать меньше, стоимость часа выросла.

1. Благодарность, доверие и обратная связь.

 

Благодарность — выражать благодарность своей команде на постоянной основе. Например, в проекте сейчас всё горит, а у вас всё хорошо, вы спокойны. Отличный повод сказать команде спасибо за то, что справляются без вас.

 

Доверие — не говорить как сделать, но сказать что сделать. В общих чертах пояснить своё видение. Или можно прямо по KPI пояснить: нам нужно заработать 5 миллионов. Ваши идеи?

Может показаться, что руководитель в такой ситуации просто свешивает лапки, зато при этом очень хорошо проявляется вовлеченность команды, включается триггер спасителя. А если подчиненный не вовлечен в процесс, то так ли он нужен?

Обратная связь может быть как хорошей, так и не очень. А может вообще отсутствовать. Собирать её в любом случае нужно: она станет для вас топливом, когда вы будете катить колесо делегирования.

 

2. Тренинги, лекции, инструкции.

 

Их обязательно нужно проводить. Даже если человек уже готов как специалист, он не знает, как работать именно с вами. Инструкцию на входе не выдают, к сожалению. Все знания, которые у вас есть, вам нужно аккумулировать в удобные для вас форматы. Для меня такие форматы — это лекции, как мы сейчас с вами читаем, ZOOM-встречи, планёрки, созвоны, еженедельные контрольные точки, когда мы созваниваемся по результатам, либо это введение в должность. Например, у меня есть отдел клиентской заботы, мы их сами взращивали, созванивались каждую неделю на протяжении трёх месяцев. За это время я им всё объяснила, всё показала, всему научила.

 

Если вы работаете соло, с подрядчиками, то самая простая форма — это инструкция. Так вы сможете уменьшить себе количество работы. Просто немного перерабатывать каждый раз инструкцию, если подрядчик изменился. Часто люди думают: «Да зачем мне эта инструкция, я сейчас быстренько созвонюсь, голосовых накидаю...». Но это система, а система рулит!

 

3. Найм и рабочие звонки только по результатам, а не по процессу.

 

Когда вы нанимаете нового сотрудника, то вам нужно ввести его в должность. Называется этот процесс онбординг. Сюда как раз относятся инструкции, лекции и т.д. из предыдущего пункта. Дальше вы понимаете: всё, человек введён в должность. У него есть задачи. Как он их будет выполнять — вас не интересует. Вы стараетесь в процесс не лезть, вы доверились, и вы созваниваетесь только опорно и обсуждаете результат. Здесь нужно быть готовыми к тому, что результаты получатся смазанными, человек может ошибиться. Важно это обсудить, но не давать готовых решений. Например, созвониться и сказать: «Вот у нас такие результаты, они нас не устраивают, а как сделать лучше? Как ты думаешь, что для этого нужно?» В данной ситуации человек видит, что его не контролируют, что процесс достижения цели не важен, важен результат.

Здесь же и учёт времени. Какая разница, сколько человек работает? Если сделали работу за две секунды — пожалуйста, дальше вы можете делать что угодно.

1. Что мы делегируем. Этот момент нужно прописать как можно чётче. Потому что обычно мы делегируем не только задачу, но и эмоции, доверие.

 

2. Кому мы это делегируем. Часто случаются две полярные ситуации: «Ой, да хоть кому-нибудь!» и «Нет, мне нужен вот только такой вот уникальный человек и никто больше». Тут важно найти золотую середину и прописать критерии. Подробно описать, как вы видите этого человека, который и задачу выполняет, и результат приносит, и сам своей работой удовлетворён. 

 

3. Как мы это делегируем. Есть два способа. Первый — когда вы отдаёте исолнителю всё в его руки, как какому-то спасителю, полностью полагаетесь на него. Второй — постоянно всё контролируете. Тут опять же важно найти свой вариант.

 

4. Что в итоге мы получаем. Здесь как в марафоне желаний — нужно описать желаемый результат как можно подробнее. И я бы предложила ещё задание со звёздочкой — описать, что вы не хотите получить.

 

5. Как мы понимаем, что продолжать дальше стоит.

 

Иногда может случиться так, что вроде и результат нравится, и человек хороший, а внутри сидит самозванец, который говорит: «Не ленись, сделай сама, а на эти деньги лучше сапоги купи!». Здесь важно смотреть, что вам мешает продолжать, можете ли вы с этим поработать как-то. Нюанс, казалось бы, маленький, но очень интересный и достойный внимания.

 

Финансовый — конечно, если вы отдаёте последние деньги, чтобы кто-то делал за вас работу, то это так себе история.

 

Показатели эффективности. Стала ли работа выполняться эффективнее? Вы идёте в плюс или в минус?

 

Временной. Появилось ли у вас больше свободного времени? При этом, если вы в первый месяц много времени потратили на то, чтобы ввести человека в курс дел, это нормально. Но если и дальше у вас не становится больше времени, два, три, четыре месяца, то здесь важно спуститься по пирамиде сложности. Спросить у себя: а правильно ли я подготовил инструкцию, провёл онбординг, как я могу оптимизировать этот процесс? Никто вам этого не скажет, но чаще всего проблема в вас. Исполнители привыкли работать по одной колее. И чем лучше вы колесо смажете, тем быстрее вы на нём поедете и заберётесь на повозку.

 

Индекс удовлетворенности. Насколько мы удовлетворены, насколько комфортно от работы с этим человеком.

Сервисы (курьеры, вывоз мусора, доставка). 90% того, что вы делаете могут сделать за вас. Если уж существует суррогатное материнство, то и на остальные вопросы помощники найдутся! Остаётся только вопрос: готовы ли вы за это платить и сколько, возможно, за эту цену не готовы, нужно поискать дешевле.

 

Исполнители. Можно искать на конкретную задачу. Здесь важно понять, кого мы ищем, какие критерии, какие результаты. Если вы всё это прописали, то очень быстро найдёте себе такого человека.

 

Найм человека/команды/формирование сетки исполнителей. При этом, какой бы хороший исполнитель ни был, у него всегда должен быть дублёр. Всегда должен быть план Б.

1) Прописать, как выглядит процесс, разработать все инструкции

 

2) Продумать систему отчётности. Как исполнитель будет отчитываться о результатах. На планёрке должны быть понятные критерии. Например, что было сделано на той неделе, какие планы на следующую неделю, количественные показатели. 

 

3) Критерии, по которым вы точно расстаетесь и почему. Тем детальнее вы это пропишете, тем проще вам будет эти мелкие лампочки предупреждающие отслеживать.

 

4) Честное интервью-собеседование. Без конфетно-букетных периодов: ой, я такая хорошая. Сразу на чистоту: вот на таких принципах основывается моя работа, вот так я реагирую на ошибки и на негативные ситуации, вот поэтому у нас уволился предыдущий человек и так далее. Вы удивитесь, насколько такой разговор бывает эффективным.

 

5) Прозрачно описать последствия. Например, ты не выполнил эту задачу, мы не заработали пять миллионов рублей, ты не получил зарплату.

«Я всё сам»

 

Гиперконтроль «А покажи, что там сделано» — довериться человеку. Если вы ошиблись, то просто принять это: «Ну да, оказался безответственный человек, в следующий раз сделаю всё по-другому».

 

Полное отпускание в море «А как же так вышло» — отпустить человека в открытое плавание, не выдав инструкций, не задав вопросы и получить сырой результат спустя месяц и удивляться. Здесь важно — вести человека, опорно совещаться, сверяться по контрольным точкам

 

«На первый раз прощаю, но чтобы больше такого не было». Если эта ошибка из списка критериев, по которым вы точно расстаетесь, то прощать ничего не надо. Если же не такая критичная, то нужно обязательно разобрать, проанализировать, почему так вышло и что сделать, чтобы ошибка не повторилась.

 

Культура онбординга — метод поддержки первые месяцы через обратную связь. Человек всегд боится спросить у вас, как правильно. А если ещё вы сами интереса не проявляете, то это совсем плохо. Нужно поддерживать максимально, включать в процесс.

 

«Делай вот так, своё мнение будешь дома высказывать!» К сожалению, авторитарные руководители всё ещё есть. Им нужно, чтобы всё было сделано так, как они считают правильным. Но в исполнителях скрыто очень много талантов. Иногда стоит лишь обратиться к коллективу с просьбой: «Я не знаю, как это лучше сделать, какие у вас идеи?», как вы тут же получите результат, от которого обалдеете.

 

«Очень хорошо, но если честно, то всё не то». Очень мало людей, которые готовы работать и слушать, что у них ничего не получается. Обычно, это  всё-таки ваша вина. Либо неправильное ТЗ, либо неправильная обратная связь на промежуточных этапах.

 

«Где мне что поправить в делегировании, чтобы нам лучше работать?» Этот пункт руководители чаще всего опускают, а подчинённые такого вопроса пугаются. Первой их реакцией будет: «Да всё хорошо, да всё хорошо!» Но чуть позже они вернутся со своими предложениями.

 

Здоровые отношения — это когда вы верите в исполнителя больше, чем он сам, и благодарите его каждый день за то, что он делает вашу жизнь лучше.

При этом можно даже не напрямую исполнителя благодарить, а просто мысленно подмечать этот момент для себя регулярно и иногда вслух высказывать, и это уже сработает.

➜ Подготовить онбординг. Мой друг Леша, владелец туристической фирмы, разместил вакансию на hh.ru и предложил писать по вакансии ему в ватсап. Там он настроил чат-бота, который высылал в ответ соискателям двухчасовое видео обучение и дальше тесты. 450 человек пришло, только 20 прошли обучение и тесты, только 5 начали работать. Сколько времени он сэкономил на подборе персонала!

 

➜ Разработать KPI. Какие-то количественные показатели, которые определяют, что человек выполнил свою работу. Например, посылка доставлена вовремя. Мне мама не пожаловалась на то, что курьер ей хамил.

 

➜ Описать вакансию подробно, внести туда то, что важно для вас. Не нужно нигде подсматривать, копировать, лучше написать от себя.

 

➜ Продумать собеседование и тестовое задание. Желательно без тестового человека не принимать. Исключение, если это разовая услуга. Если можно попросить рекомендации или отзывы от какого-то из предыдущих работодателей, смело просите.

 

➜ Платный испытательный срок. Не делайте бесплатных испытательных сроков. Люди, которые идут на такие условия, в 80% случаев отваливаются почти сразу.

 

➜ Метод песочницы для найма. Например, я беру 10 сторисмейкеров, провожу общий zoom и затем добавляю всех в один чат. Один день они бесплатно делают сторис, потом начинаются платные дни. Кто-то в это время отваливается, кто-то продолжает работать, рано или поздно найдётся нужный человек.

 

«Тренировочный день» — посмотрите фильм.

 

➜ Платные размещения в платных группах, телеграм каналах и т.д. В бесплатных группах обычно сидят люди, которые напишут вам: «Я просто хороший котик, мама говорит, что я умею это делать, возьмите меня!»

 

➜ Сторис и знакомые. Одно но: я бы не работала с подписчиками ( это именно если вы блогер с большой аудиторией), в блоге наш образ отличается от образа в работе.

 

➜ Поиск талантов по принципу «Будут деньги, мы сойдёмся». Например, у вас пока нет денег на дизайнера, но вы уже можете присматривать, искать , спрашивать цены. Потом, когда у вас появятся деньги, у вас уже будет человек на примете.

1. Исполнять не равно создавать. Это разные функции. Например, вы наняли девочку, которая разгребает вам директ, а потом раз и решили ей делегировать создание контент-стратегии. Она, конечно, создаст. Но сделать она это не сможет, потому что у неё навыков не хватает.

 

2. Истинная мотивация и ваша разработка её во время работы с человеком.

 

3. Обратная связь и благодарность, ваша позиция — лидера.

 

Из очевидного:

1. Все работают за деньги, счастье и комфорт

2. Никто не умеет читать мысли

3.Так как вы, не сделает никто. Они сделают, как могут, или как вы научили.

 

Как начать делегировать, если все вокруг косячат, никому не доверяю и т.д.?

 

Мне всегда на ум приходит цитата: никто и никогда ещё не перестал летать из-за того, что самолёты задерживают или отменяют. 

 

Так же и с делегированием.

 

Концепция открытого сердца — мы открываемся всё равно, даже если предыдущий человек нас разочаровал. Можно сказать: " У меня был не очень приятный опыт делегирования, я буду менять свои подходы в работе, надеюсь, вы меня не разочаруете«.

 

Иногда проще правда сделать самому. Например, в ситуации, когда всё горит огнём, у вас просто нет времени делегировать, проводить онбординг и так далее. В этом случае делегирование лучше отложить до более спокойных времён.

 

У вас должно быть два дедлайна. Один — реальный. Другой — для сотрудников. Ну например, Новый год 31 декабря, а вы сотрудникам говорите подготовить ёлку 25-го, чтобы было время на всякие проволочки, опоздания и т.д. Важный момент: сотрудники не должны знать про настоящий дедлайн. Они должны верить, что Новый Год наступит 25-го.

 

Посмотреть паттерн повторяющихся ошибок. Скорее всего, вы везде делали примерно одинаковые ошибки и получали примерно одинаковые результаты.

Вам останется самая сложная на свете работа — думать. Чего вы хотите, куда идёте, где ваши цели и ориентиры. И всегда будет что-то новое. 

 

Личности развиваются. Вы уже умеете делать всё, что вы делаете. И здесь возникает вопрос: а что я ещё могу? И чтобы это узнать, вам нужно попробовать делегировать то, что для вас уже привычно и просто. Либо вы выбираете вариться в этом и не расти дальше.

➜ Классная книга «Кто, а не как». Кто может мне помочь? Книга про коллаборации. Вы ищете кого привлечь к решению своих вопросов и сразу проблема сглаживается. Например, захотели похудеть. Вспоминаете: «Ага, нужны деньги на тренера, нужна новая форма, новые рецепты какие-то и т.д.» Это вы концентрируетесь на вопросе «Как?» Но если заменить это вопрос на «Кто? Кто поможет мне похудеть?», то можно вспомнить про свою подругу, которая всё знает про похудение и с удовольствием подскажет, поможет. 

 

➜ Брайан Трейси «Делегирование и управление». Можно читать по диагонали, потому что американцы любят много рассказывать про себя. Там в середине будут типы людей, которым вы делегируете. Интересная информация, а дальше можно не читать.

1. Нельзя делегировать то, что цепляет людей и то, что продаёт. Например, вам говорят, что вы классно пишете посты, значит это нельзя делегировать. Или вы продаёте через сторис, тоже нельзя. Пусть будет меньше, но будет именно ваше.

 

2. Можно и нужно делегировать механические манипуляции ( монтаж, выкладка, оформление материалов)

 

3. В пол силы (контент-план для сторис, постов, рубрики, хайлайты, комментирование, ответы в блоге)

 

4. Можно и нужно (аналитика, реклама, приём заявок)